Business Contact Facebook Twitter

Hoe maak je je organisatie zo snel en wendbaar als een Formule 1-team?

Na een halfjaar stilte begint vanmiddag de Formule 1 weer.  Mooie aanleiding om de spotlight op het boek Formule X van Rini van Solingen en Jurriaan Kamer te richten. Misschien vraag je je af wat de F1 nou te maken heeft met jouw bedrijf of organisatie? Lees onderstaand blog van Jurriaan Kamer.

Het is een klamme zondagmiddag in Oostenrijk en je naam is Max Verstappen. Je hebt zojuist de Grand Prix van Oostenrijk gewonnen, en met een grote glimlach luister je op het podium naar het volkslied.  Je staat nog stijf van de adrenaline terwijl je de champagne over jezelf giet. Tijd om een feestje te vieren!

Er is echter iets anders dat eerst moet gebeuren, voordat je je helemaal over kunt geven aan de feestvreugde: de nabespreking met je engineers. Je loopt de kamer binnen waar bijna zestig mensen achter hun laptops zijn gaan zitten, klaar om alle details door te nemen. Hoe waren de banden? Hoe presteerde de motor? Welke rol speelde de racestrategie? In Engeland nemen nog eens vijfenveertig engineers op afstand deel aan de vergadering. Tijdens de race volgden en verwerkten ze gegevens van tientallen sensoren in de auto, zodat ze in real time strategische adviezen konden geven.

De nabespreking van de race duurt bijna twee uur; langer dan de race zelf. Het is slechts een van de vijftig vergaderingen tijdens ieder raceweekend die gericht zijn op reflecteren, leren en verbeteren. Formule 1-teams weten dat deze gezamenlijke focus op voortdurende verbetering de enige manier is om de felle concurrentie bij te houden.

Gedurende negen maanden (in een normaal seizoen uiteraard) strijden tien teams en twintig coureurs tijdens tweeëntwintig races over de hele wereld om de overwinning. De wereldberoemde coureurs staan vaak in de schijnwerpers. Maar het is nog interessanter om te zien wat Formule 1-teams achter de schermen allemaal doen om te zorgen voor maximale innovatie, versnelling en wendbaarheid. Nadat we zelf met eigen ogen hebben kunnen zien hoe razendsnel, efficiënt en goed er samengewerkt wordt in deze unieke sport, hebben we in ons boek Formule X de managementlessen opgeschreven die kunnen worden toegepast in elke organisatie.

 

Betrek iedereen

De dag na de race vliegt Max naar de fabriek om de overwinning met zijn collega’s te vieren. Tijdens de wekelijkse all-hands meeting past de groep nauwelijks in de ruimte, aangezien bijna achthonderd mensen betrokken waren bij het ontwikkelen van de auto en het mogelijk maken van de overwinning. De racedirecteur bespreekt wat er tijdens de race is gebeurd en wijst op de prioriteiten voor de volgende race. Een engineer vraagt: ‘We hadden tijdens de race een probleem met de start. Welke teams moeten samenwerken om dit op te lossen voor onze volgende race in Engeland?’

Dit is geen typische ‘management briefing’ waarin de CEO zijn topmanagers vertelt wat ze moeten doen. Bij deze sessie is iedereen betrokken, wordt ieders inbreng gewaardeerd en worden alle vragen beantwoord.

 

Het enige dat telt

Formule 1-teams hebben een glashelder doel: het winnen van races en het kampioenschap. Na elke race weet iedereen hoe goed ze het doen, en hoe ze hieraan een bijdrage kunnen leveren. Dit soort informatie is niet beperkt tot de directiekamer, zoals we in veel organisaties zien. Als engineer ben je bewust van het grotere geheel, en weet je wat dit betekent voor je dagelijkse prioriteiten. Omdat je een vakman bent en beschikt over de juiste informatie, krijg je het vertrouwen om de meeste beslissingen helemaal zelf te nemen.

Het enige dat telt is de vraag: ‘Maakt dit de auto sneller?’

 

Verspil geen tijd

Net als in de meeste organisaties hebben Formule 1-teams verschillende afdelingen die moeten samenwerken om het eindproduct te leveren. Om te zorgen voor effectieve, crossfunctionele samenwerking, komen leiders van deze subteams twee keer per dag samen voor een snelle stand-up meeting om te praten over de voortgang en wederzijdse afhankelijkheden. Communicatie gaat bij voorkeur face to face.

In plaats van tijd te verspillen aan het uitzoeken van wat er speelt, wat belangrijk is en wie welke beslissingen kan nemen, is er in een Formule 1-team helderheid. Dit maakt snelheid en wendbaarheid mogelijk. Stel je voor dat in een Formule 1-team iemand drie weken van tevoren een powerpointpresentatie van tien pagina’s moet indienen om iets aan een hoger managementteam te vragen. Zoiets zou simpelweg nooit gebeuren.

Ze kunnen het zich gewoon niet veroorloven om tijd te verspillen aan bureaucratie.

 

Ritme in uitvoering

Tussen de races zitten meestal maar één of twee weken. In deze tijd moeten er verbeteringen aan de auto ontwikkeld, getest en geïmplementeerd worden. Laten we teruggaan naar wat er op een typische maandag na een race gebeurt. Engineers analyseren de ruim 400 gb aan racegegevens en beginnen met het ontwerpen van nieuwe en verbeterde onderdelen, waarvan sommige ’s nachts al worden geprint met een 3D-printer. Op dinsdag worden ze getest in een windtunnel, en de beste innovaties worden geselecteerd om op woensdag op volledige schaal te worden geproduceerd. Op donderdag worden ze verscheept naar het circuit waar ze op de auto worden aangebracht, net op tijd voor de eerste training op vrijdagochtend.

Elke week brengen de teams ongeveer duizend wijzigingen aan om de prestaties van de auto te verbeteren. De auto’s zijn als een rijdend prototype – ze bevinden zich nooit in dezelfde configuratie. De aanpassingen worden doorgevoerd op basis van hoe de auto presteert (zelfs al tijdens de race). De innovaties zijn gebaseerd op data, niet op de mening van de persoon met het hoogste salaris.

Dankzij deze continue verbetering worden de auto’s gedurende het seizoen gemiddeld twee seconden (!) sneller per ronde. Wanneer iemand een radicale innovatie naar het circuit brengt, is hij zichtbaar voor de andere teams en proberen ze hem te kopiëren.

In deze genadeloze competitie blijft het team met de kortste bouw-meet-leercyclus op kop.

 

De fout ligt zelden bij één persoon. Weg met de blame-cultuur!

Het is zondagmiddag in Bahrain en Kimi Räikkönen rijdt de pitstraat in. Ongeveer twintig monteurs werken samen om alle vier de banden in iets meer dan twee seconden te verwisselen. Op het moment dat de nieuwe banden zijn bevestigd, gaat het licht op groen en geeft Kimi gas om weg te rijden. Maar dit keer gaat er iets vreselijk mis. Zijn auto raakt een monteur en die breekt zijn been. Kimi stopt de auto en ziet zijn monteur op de grond liggen met vreselijke pijn. Wat blijkt? Tijdens de pitstop kwam het linkerachterwiel niet los, maar kreeg Kimi wel het sein om te vertrekken.

Kimi’s race is voorbij. Hij scoort nul punten. Omdat er slechts tweeëntwintig races in het seizoen zijn, zou je kunnen zeggen dat vijf procent van zijn seizoen door dit incident is verknald. Wat denk je, wordt de monteur die verantwoordelijk is voor deze fout ontslagen? Absoluut niet. Maar wat zou er in jouw organisatie gebeuren als de fout van één persoon resulteert in een verlies van vijf procent van de jaaromzet?

Formule 1-teams begrijpen dat de fout zelden bij één persoon ligt. En dat het het beste is om te proberen te leren van alle factoren die een rol hebben gespeeld, om zo te voorkomen dat een fout opnieuw kan gebeuren. Ze realiseren zich het volgende: als mensen geen fouten durven maken, zullen ze niet tot de limiet gaan. In een sport waar tienden van seconden van belang zijn, is het noodzakelijk dat iedereen in het team ernaar streeft om beter en sneller te worden.

‘Als je een “blame-cultuur” hebt, besteden mensen zestig tot negentig procent van hun tijd aan het afdekken van wat er gebeurt, in plaats van dat ze bezig zijn problemen te begrijpen om de auto sneller te maken.’ – Rob Smedley (voormalig engineer bij Ferrari)

Aan de slag

In Formule X, een businessparabel, volg je een directeur die zijn organisatie radicaal moet versnellen wil zijn bedrijf overleven. Door lessen uit de Formule 1 toe te passen lukt dat uiteindelijk.

In het boek Formule X lees je hoe deze lessen eruitzien in de praktijk. Bekijk het boek hier.